| 跨國公司的業(yè)務整合已漸成趨勢：只有專注核心業(yè)務才能贏得優(yōu)勢。
隨著行業(yè)競爭的加劇，象摩托羅拉和西門子這樣業(yè)務重疊的跨國公司，審視自身優(yōu)勢和行業(yè)發(fā)展前景，進行有必要的選擇，通過不斷的業(yè)務互換方式的并購行為，舍棄一部分，以便在自己專注的領域內贏得市場的優(yōu)勢。我認為其影響不僅限于業(yè)務重組本身，而更加昭示了跨國公司的業(yè)務整合已漸成趨勢：只有專注核心業(yè)務才能贏得優(yōu)勢。國內企業(yè)同時也面臨相應的市場和資源整合過程，如何做強做大，如何成為業(yè)界領先的企業(yè)成為國內企業(yè)不可回避的話題。
強化行業(yè)優(yōu)勢的兩條途徑
企業(yè)要想在行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，不斷做大做強成為行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)主要有二個途徑：一是在行業(yè)生命周期的成熟時期，通過戰(zhàn)略并購，資源互補，進行行業(yè)整合，最終確立企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢地位。
美國的通用（GE）自然是最好的明證。自道瓊期指數(shù)30種工業(yè)指數(shù)設置以來，當初的30家工業(yè)指標企業(yè)如今只有通用（GE）公司一家，但是象通用（GE）這樣通過整合行業(yè)和多元化擴張而取得成功的企業(yè)畢竟太少。對于在全球化競爭的沖擊下的我國中小企業(yè)顯然不具備通用（GE）整合行業(yè)的能力；二是通過培育企業(yè)核心競爭力，集中優(yōu)勢專注最擅長的領域，在自身價值鏈中打造獨特的核心能力，即形成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而非盲目的多元化。
顯然依據我國現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和素質，這才是我國中小企業(yè)面臨的最緊迫的、最重要的任務。
進入世界500強是中國企業(yè)夢想的圖騰，做大做強是一個良好的愿望，同時也是企業(yè)發(fā)展過程中必然出現(xiàn)的沖動和本能。但是我們卻不能忽視現(xiàn)實的殘酷。我國企業(yè)在幾乎每個行業(yè)中的產業(yè)價值鏈中都沒有絕對優(yōu)勢，在WTO承諾逐步落實的現(xiàn)實條件下，大多數(shù)企業(yè)并不具備競爭力。
在這種情況下，我們只能選擇自己的優(yōu)勢領域，精心打造，不斷形成自己的核心能力。近日，由全球性戰(zhàn)略公司——貝恩公司進行的一項研究結果顯示，最成功的中國上市公司都是通過充分發(fā)掘得到明確界定的核心業(yè)務的潛力，并借助在核心業(yè)務中的優(yōu)勢，向能夠加強核心業(yè)務的相關領域拓展這一方式，使公司取得連續(xù)當年的增長。
立身之本是“點”而非“面”
對于尚處于“與狼共舞”的中國企業(yè)來說，首要的立身之本并非是多元化，或者說企業(yè)的業(yè)務應當是“點”而非“面”。
萬科的成長之道應是最好的詮釋。1994年，萬科涉足13個不同行業(yè)，沒有特別明晰的主營業(yè)務，發(fā)展的萬科進行風險評估后，王石認真審視咨詢公司對多元化發(fā)展的萬科進行了風險評估后，果斷地確立了“以房地產為核心業(yè)務，重點發(fā)展城市居民住宅”的專業(yè)經營策略，拋棄了當時仍然有較大贏利的項目，如萬佳百貨等。如果當時仍然在多元化的戰(zhàn)略基礎上繼續(xù)擴張下去，萬科又是一個四通而已。
另外，“遠大”空調所以能夠在世界直體空調業(yè)中占據龍頭地位，亦是其不受多元化的誘惑，僅僅專注于直體空調這一專業(yè)領域，做精做透。這些企業(yè)之所以這樣做并非是目光狹窄，而恰恰說明他們的領導者具有較高的洞察力，他們已正確衡量了各個行業(yè)的價值和風險，了解自己企業(yè)在整個產業(yè)鏈中所處的地位和能力。決非那些熱衷多元化發(fā)展，寄希望于“東方不亮，西邊亮”企業(yè)所比。
在加入WTO的大背景下，面對來自跨國公司的激烈競爭，我國的企業(yè)急需迅速擴大自己的規(guī)模，提升核心競爭優(yōu)勢。最近無論是一汽集團和天津汽車集團的連手，還是中國民航管理部門推出的以國內三大航空公司為核心，吸收合并其余多家地方性航空公司的整合計劃，就體現(xiàn)出這種精神，無疑有利于提升這些企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。 | 