老板總是最后一個(gè)知道壞消息的人

　　英特爾曾經(jīng)試用一家軟件公司的新軟件，發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，當(dāng)格羅夫打電話告訴該公司總裁，對(duì)方仍然堅(jiān)持已見(jiàn)。當(dāng)格羅夫把這件事告訴信息技術(shù)部經(jīng)理時(shí)，她說(shuō)：“呃，他總是最晚得知�！�

　　對(duì)于身居高位的老板們來(lái)說(shuō)，壞消息必須“過(guò)五關(guān)，斬六將”才能傳到老板們耳朵里。對(duì)于那些好大喜功的老板們來(lái)說(shuō)，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他耳朵里。部下們平時(shí)可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問(wèn)題時(shí)，可能達(dá)成驚人的一致。

　　我在某大區(qū)做市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，市場(chǎng)已經(jīng)處于危險(xiǎn)的邊緣。我問(wèn)為什么不報(bào)告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說(shuō)二個(gè)月前就已經(jīng)匯報(bào)過(guò)了。我再到零售點(diǎn)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)四個(gè)月前問(wèn)題就已經(jīng)出現(xiàn)，零售商把問(wèn)題反映到經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)花了二個(gè)月時(shí)間。我立即將此事作為一件“火燒眉毛”的事件報(bào)告老板，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)將信將疑，又派出一個(gè)低級(jí)別的調(diào)查組去確認(rèn)是否屬實(shí)。作為當(dāng)事人看到整個(gè)事件的處理過(guò)程，我不僅感嘆：都愛(ài)用“火燒眉毛”來(lái)形容事態(tài)緊急，看來(lái)燒別人的眉毛與燒自己的眉毛還是不一樣。

　　為什么老板總是最后知道壞消息的人？在不同的管理體系和管理風(fēng)格之下，會(huì)有不同的原因。

　　一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問(wèn)題反饋給上司，卻不一定能解釋清楚。

　　當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問(wèn)題的過(guò)程，可能正是壞消息惡化的過(guò)程。

　　有句古話，紙是包不住火的，但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經(jīng)包不住火的時(shí)候，才會(huì)讓問(wèn)題曝露。

　　我在一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇�“視察”市�?chǎng)，簡(jiǎn)直象政府大員視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場(chǎng)賣(mài)假冒產(chǎn)品的商戶(hù)嚇得赴緊關(guān)門(mén)。這樣的視察肯定發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題。俞雷不是曾經(jīng)講過(guò)花幾百萬(wàn)元為博老板一笑的荒堂事情嗎？

　　還有一個(gè)企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書(shū)們的電話中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備老板的視察。市場(chǎng)工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿(mǎn)意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，只會(huì)掩蓋問(wèn)題。

　　在層級(jí)化的管理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問(wèn)題，至少會(huì)對(duì)壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)老總干脆在營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上說(shuō)，所有營(yíng)銷(xiāo)人員都不得繞過(guò)我直接向老板匯報(bào)。當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老板的信息源時(shí)，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒(méi)有壞消息，只有災(zāi)難。

　　本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過(guò)程的管理模式，更是無(wú)法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無(wú)法掩蓋時(shí)，才被迫傳到老板那里。

　　記得微軟的一位老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，微軟的信息化管理體系是這樣一個(gè)體制：管理上有層級(jí)，但信息的傳遞沒(méi)有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺(tái)，幾乎所有層級(jí)的管理者都能夠同時(shí)知道這個(gè)消息。

　　娃哈哈的宗慶后每年有２００多天泡在市場(chǎng)上，這種微服私訪的調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈還設(shè)立了“市場(chǎng)督察”這樣一個(gè)獨(dú)特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。

　　優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專(zhuān)業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專(zhuān)業(yè)化，更有利于曝露問(wèn)題。很多老板視部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)之間的問(wèn)題或矛盾為不正�，F(xiàn)象，其實(shí)，掩蓋問(wèn)題或矛盾才是更不正常的現(xiàn)象。曝露問(wèn)題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾的惡化。

　　重視過(guò)程管理更是能夠讓壞消息剛露出苗頭時(shí)就采取措施。結(jié)果管理通常只能達(dá)到“亡羊補(bǔ)牢”的效果。海爾的“三Ｅ管理”要求“管到每個(gè)人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個(gè)讓壞消息無(wú)法藏身的體制。

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