從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”，短短幾年，麥當勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。這位生于1955年，按中國算法幾近步入天命之年的麥當勞大叔，在強勁的節(jié)奏中，愈加散發(fā)出酷味十足的感染力。
在世界多個地方遭到重創(chuàng)業(yè)績不斷下滑的形勢下；在中國市場肯德基達到900家分店，而自己僅580家的競爭壓力下；2003年9月25日，剛剛從全球財務(wù)危機中緩過神來的麥當勞，在全球120多個國家同步推動“我就喜歡（i'mlovin'it）”的全新品牌活動，意在通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，重塑昔日輝煌。
正如筆者以前文章分析所表，麥當勞的“內(nèi)憂外患”非一日之積累，而如今要撫平創(chuàng)口也不能僅圖“一時之快”。從市場背景和發(fā)展遠景來看，麥當勞的戰(zhàn)略調(diào)整實有必要，只是，此次“變臉”前路幾何仍然未知，就筆者關(guān)注的幾個層面來看，麥當勞的品牌進程依然存在諸多變數(shù)。
新品牌戰(zhàn)略的“顧此失彼”
據(jù)悉，“我就喜歡”是麥當勞有史以來首次在全球范圍內(nèi)同一時期、同一組廣告、同一種訴求進行的品牌推廣，按麥當勞中國公司高層的說法，公司欲借此次“變臉”重新建立麥當勞的品牌關(guān)系，重燃雇員及顧客對麥當勞的熱情。
多年以來，麥當勞都是緊密圍繞家庭為主的目標顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的全球品牌形象，而今，麥當勞新品牌戰(zhàn)略拋開家庭文化，轉(zhuǎn)向25－35歲的年輕人群，也是順應(yīng)市場變化的無奈之舉：
一方面，“家庭”市場的豐厚利潤一直是各大快餐品牌爭奪的香餑餑，但是由于“家庭”市場的進入門檻太低，大量競爭者的涌入和模仿，包括促銷手段日趨“同質(zhì)化”，使得麥當勞應(yīng)對起來越來越力不從心，整個行業(yè)的利潤也被逐步攤薄。在產(chǎn)品和服務(wù)上已不占優(yōu)勢，而已趨成熟的消費者卻是日見挑剔，迫使麥當勞朝著品牌的附加價值尋找突破口。
另一方面，正在崛起的年輕消費群體已不容忽視，加之全球社會晚婚晚育和獨身的現(xiàn)象日益增多，單身和丁克家庭正在迅速壯大，這個新興的“年輕人市場”表現(xiàn)出的旺盛消費力，顯然對麥當勞充滿了非同尋常的誘惑。但是，這種誘惑又與“家庭”文化走的卻是不同的兩條道，這對麥當勞原來的“家庭”市場定位帶來了挑戰(zhàn)�！�
麥當勞原本的“家庭”市場定位，是以兒童為核心的，但是這個市場的真正購買行為卻是由家長來實施，隨著對麥當勞導(dǎo)致肥胖的指責在全世界蔓延開來，多數(shù)家長已經(jīng)開始審視孩子的健康問題，“嘗嘗麥當勞”似乎已不再等同于“常常歡笑”了。在“家庭”市場產(chǎn)生危機的時刻，麥當勞不選擇維護反而回避，將“歡笑”矛頭轉(zhuǎn)向年輕人，將在較大程度上流失原來的忠誠消費者。
盡管麥當勞中國高層對此表示不擔心，而且在宣傳上也將陸續(xù)推出針對媽媽和寶寶的“我就喜歡”廣告，但是不可否認的是麥當勞的品牌消費群重心已不在媽媽和寶寶這邊了；況且，新的品牌廣告形象代表的是一種時尚的個性文化，是一種年輕人自我實現(xiàn)、自由不羈的生活態(tài)度，這種“酷”文化能從多大把握打動媽媽們的“心”，又能有多少的寶寶能和麥當勞叔叔一起扮酷呢？當家庭的溫馨和歡樂漸漸地成了新品牌戰(zhàn)略的附屬品，那些忠實的擁躉者可能會為了“生活好滋味”，而轉(zhuǎn)投肯德基等品牌的門下了。
再者，由于中國本土“家庭”觀念頗為保守，對“年輕人”的時尚文化接受并不如歐美那樣“深刻”，這些家長一般不愿意自己的小孩過早地接觸那種所謂“年輕人”的“歐化”的時尚文化和消費觀念；此外，“年輕人”消費群體發(fā)展還不成熟，他們更傾向于選擇一些酒吧、咖啡廳等場所而與兒童區(qū)分開來。
還有一點更值得商榷，盡管面臨諸多的困難，麥當勞的“溫馨家庭、歡樂生活”的品牌形象已經(jīng)深入民心，而如今的新戰(zhàn)略卻突然改變了這一根深蒂固、辛苦培育了近50年的品牌形象，對麥當勞而言不能不說是一個很大的損失和遺憾，而且據(jù)悉新品牌推廣單單廣告方面的費用就已經(jīng)是一個天文數(shù)字，如此傷筋動骨，對麥當勞來說是否會得不償失？
其實，筆者認為麥當勞更應(yīng)該做的是基于品牌積累上的改進，而不是對以前品牌資產(chǎn)的拋卻，“我就喜歡”與其說是麥當勞的品牌戰(zhàn)略改頭換面，倒不如是麥當勞重新開發(fā)的新“促銷活動”來的更好些。那么，麥當勞新的品牌戰(zhàn)略又能走多遠？這是一個極大的變數(shù)。
品牌延伸的“力不從心”
就在麥當勞的全新品牌戰(zhàn)略推出后不久，2004年03月18日，據(jù)《北京青年報》消息，“麥當勞旗下的兒童服裝玩具品牌“McKids”近日已在上海開出第一家門店，這個全球快餐巨頭也開始參與競爭快速增長的中國兒童消費市場�！蓖瑫r，華東地區(qū)的幾家A級百貨商場已被挑選為“McKids”中國的首發(fā)市場，這標志著麥當勞在全球市場的品牌延伸新舉措已經(jīng)開始實施。
據(jù)悉，Mckids作為“麥當勞”品牌的延伸，也是麥當勞一個新的國際化、多元化的零售許可計劃，其產(chǎn)品線涉及童裝、鞋類、玩具、包、眼鏡、飾品、電玩、錄像/DVD、書籍等多項領(lǐng)域，首批在中國上市的產(chǎn)品包括童裝、鞋、包、眼鏡、配飾等。麥當勞全球Mckids營銷計劃將在隨后幾年里推出價值超過5000萬美元的全球推廣計劃，并利用麥當勞餐廳進行互動推銷。
而中國市場已被麥當勞總部定位在全球范圍內(nèi)推廣Mckids品牌的“試驗場”，Mckids登陸中國后，最遲不晚于2005年初，其系列產(chǎn)品將在美國、加拿大、墨西哥、日本、澳大利亞、韓國、中國臺灣地區(qū)以及其他西歐國家陸續(xù)全面推出。
Mckids是麥當勞為開拓兒童用品領(lǐng)域市場創(chuàng)立的品牌，目前只在美國本土銷售童裝產(chǎn)品，通過沃爾瑪作為主要的銷售渠道。如今，Mckids在整個東亞的生產(chǎn)與銷售中心都轉(zhuǎn)移到中國，根本原因還是期望在增長最快的中國兒童消費市場尋找到新的利潤增長點。但是，在筆者看來，麥當勞新品牌的推出，似有三點不妥：
一是與新的品牌戰(zhàn)略的沖突。
“我就喜歡”呼出了現(xiàn)時大多數(shù)年輕人的“心聲”，單就策略本身而言，其應(yīng)該算作為“BIG IDEA”，但從麥當勞品牌系統(tǒng)來看，已經(jīng)脫離了以往路線，正如上文中所擔心的，新的品牌戰(zhàn)略對維系“家庭”消費群作用并不顯見。而Mckids瞄準的正是“兒童”市場，當家長們感受著年輕人超炫的“我就喜歡”個性時，是否能在動感的節(jié)奏中“鬧中取靜”認同這一新的兒童品牌�；蛘哒f，在麥當勞新的品牌戰(zhàn)略下Mckids的品牌內(nèi)涵到底是什么？在Mckids的市場推廣中要不要借勢“麥當勞”的品牌資源？借勢的話又如何與現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)推廣相協(xié)調(diào)？
二是與主營業(yè)務(wù)的資源沖突。
麥當勞的主營業(yè)務(wù)剛從全球的頹勢中緩過勁來，財務(wù)收支也剛趨于好轉(zhuǎn)，品牌戰(zhàn)略因應(yīng)市場銷售而作出新的調(diào)整本也不為過。但是，在主營業(yè)務(wù)剛作策略性調(diào)整，前景仍未可預(yù)知的前提下，在為達成新的品牌訴求傳播已耗費大量推廣費用的現(xiàn)實前，Mckids雄心勃勃的“5000萬美元”市場推廣費用，對于麥當勞脆弱的資金鏈來說，仍不乏有勉強之嫌；或者說，以百事可樂一個小小的包裝改變，就在廣告和促銷上耗資數(shù)億美元之巨，最后銷售業(yè)績卻收效甚微為例，在麥當勞仍處于的“多事之秋”，Mckids的出現(xiàn)似有亂中添亂之虞？
三是品牌延伸的規(guī)劃沖突。
在筆者看來，品牌延伸有三個原則，第一是在不影響主營業(yè)務(wù)的前提下的市場增值策略，第二是作為推動主品牌業(yè)務(wù)的“銀色子彈”，第三是能夠借勢主品牌形象資源加速新產(chǎn)品的市場占有率。如果品牌延伸不成功或觸怒了消費者，他們就會拒絕這個新生產(chǎn)品。如上文分析，Mckids似乎在三個原則上都出現(xiàn)了問題，這就需要我們拭目以待，麥當勞的品牌延伸是否會帶來好處？
品牌公關(guān)的“外實內(nèi)虛”
配合新的品牌戰(zhàn)略，除開高費用的廣告攻勢外，麥當勞相應(yīng)的品牌公關(guān)工作也在有條不紊的展開。
首先是姚明的加盟。
洛杉磯當?shù)貢r間2004年2月12日，麥當勞宣布與NBA休斯敦火箭隊的中國球員姚明簽約，姚明也正式成為了麥當勞的品牌代言人。
“姚明賦予了麥當勞品牌所需要的一切優(yōu)點：年輕，充滿樂趣并且富有運動精神，這和當代消費者以及文化的發(fā)展趨勢非常吻合”，麥當勞的執(zhí)行副總裁拉里•賴特說：“姚明獨一無二的偉大人格和超越國界的影響力，非常適合我們最新的全球推廣戰(zhàn)略�！�
事實如此，以姚明目前的全球知名度和形象魅力，在麥當勞的全球推廣活動中，姚明無疑是其中關(guān)鍵的棋子。
其次與奧運會合作。
麥當勞成功續(xù)約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作伙伴，這是麥當勞對該項國際體壇盛事以及參加該項世界頂級賽事的運動員的長期支持的延續(xù)，也是麥當勞首次續(xù)簽長達8年的奧運贊助合同。
麥當勞首席執(zhí)行官吉姆•坎塔盧普表示：“麥當勞作為奧運會的合作伙伴迄今已近30年，因為我們信仰奧運會的精神和理想，而且為此深感自豪。作為每天向4,700萬顧客提供服務(wù)的聞名世界的品牌，我們和奧運會一樣堅持團隊精神、精益求精、追求完美的原則精髓，這也是奧運會成為全世界優(yōu)秀楷模的原因所在�！�
作為奧運會全球合作伙伴，麥當勞的權(quán)益除了在奧運會上提供餐飲服務(wù)外，還被允許在全球范圍的市場營銷活動中使用奧林匹克五環(huán)標志，以及在其所在的國家和地區(qū)進行奧運會主題推廣活動等。
不知是巧合還是故意，上述兩項超重量級的品牌公關(guān)，全都與“體育”和“健康”有著緊密的聯(lián)系。還是坎塔盧普先生的一句話說到了要點：“我們繼續(xù)成為今后8年的奧運全球合作伙伴體現(xiàn)了我們對奧運重要性的支持，鼓勵大家通過體育運動受益，形成平衡而積極的生活方式�！�
正是這個“平和而積極的生活方式”暴露出麥當勞品牌強勢公關(guān)掩蓋下的核心問題，這就是“健康”。
多年以來，漢堡包和炸薯條一直是麥當勞的當家產(chǎn)品，但也是許多人眼里的頭號垃圾食品，近年來關(guān)于其食品大多熱量太高，容易導(dǎo)致肥胖并由此威脅人體健康的批評，聲勢一直居高不下。但是，從產(chǎn)品角度而言，麥當勞無法根本去迎合消費者的改進要求，因為矯枉過正的話，麥當勞將不是麥當勞了。
而為了平“民憤”，麥當勞也只好融入到當前風(fēng)行世界的“減肥”潮流中，2004年3月，麥當勞開始在美國逐漸取消特大號炸薯條的銷售，作為為顧客提供均衡飲食的措施之一。
顯然，消費者對這些小伎倆是不屑一顧的，面對來自各方面的壓力，麥當勞選擇與奧運會掛鉤，堪稱是破解“健康殺手”稱呼的妙招，不但可以轉(zhuǎn)移消費者的注意力，而且過去受損的形象也會在今后相當長的時期內(nèi)得到穩(wěn)步回升。這也是麥當勞品牌公關(guān)“外實”掩蓋的“內(nèi)虛”之一。
2004年3月9日，據(jù)英國《金融時報》報道，麥當勞在歐洲16個國家的餐廳里，很快就將大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。同時，該報道援引麥當勞歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯•埃內(nèi)坎的話對此事進行評論：“顧客們現(xiàn)在對保健食品和生活方式越來越關(guān)注。將沙拉作為正餐供應(yīng)，本身就是我們對顧客需求作出的響應(yīng)。”與歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國進行持續(xù)長達一年的熱銷活動，為何麥當勞對于健康問題的態(tài)度，在中歐市場的區(qū)別如此之大呢？
在輿論增壓之時，姚明成為麥當勞的形象代言人，有意無意似乎都沖緩了其在中國市場的被動局面。而在“健康食品”問題的爭論上，其競爭對手肯德基的公關(guān)能力則更勝一籌。早在今年1月17日，肯德基率先推出了《健康食品政策白皮書》，對洋快餐的“垃圾食品”之說及相關(guān)爭論給予了正式回復(fù)。而這也正是麥當勞品牌公關(guān)“外實”掩蓋的“內(nèi)虛”之二。
案語
從上述變數(shù)來看，對麥當勞品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生重要制約的因素有以下三點：
第一，品牌形象。
調(diào)查表明，大多數(shù)消費者仍然認為，麥當勞是家庭聚會的地方，多年積淀的傳統(tǒng)品牌形象是麥當勞品牌經(jīng)營策略調(diào)整的最大阻力。比如麥當勞曾在烏克蘭的3個餐廳試點出售“切爾尼戈夫”清爽型啤酒，以失敗告終，因為人們覺得當著孩子的面喝酒不適宜。
第二，競爭手段。
質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值，這是麥當勞一直頗為倚重的四原則，但這種優(yōu)勢隨著競爭對手的崛起，早已不復(fù)留存。比如今日的肯德基、德克士、漢堡王等，在這方面與麥當勞已不相伯仲；其次，是產(chǎn)品面對的健康聲討，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合等問題，麥當勞要恢復(fù)往日輝煌，就必須正視并極力解決這些問題，重構(gòu)其競爭優(yōu)勢。
第三，擴張問題。
麥當勞全球首席執(zhí)行官坎塔盧波上臺后，將加速麥當勞在中國擴張的計劃，計劃2004年在中國新開約100家分店，并在未來幾年中每年都將開設(shè)相同數(shù)量的新店。一直以來，麥當勞憑借其選址支持系統(tǒng)、產(chǎn)品和服務(wù)標準化系統(tǒng)等建構(gòu)的優(yōu)勢支撐著其遍布全球的快速擴張，隨著新品牌戰(zhàn)略的出臺，這些勢必要作出相應(yīng)調(diào)整。而且，麥當勞現(xiàn)在所面臨的資金問題也為其新一輪的擴張埋下了隱憂。
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