曼聯的經營業(yè)務從表面上看聯系并不緊密，但事實上這些業(yè)務之間的關系十分緊密，具有內在的邏輯關系，缺失其中的任何一環(huán)都是無法想象的。
在英格蘭眾多的足球俱樂部中，不乏在國際上有較高知名度的，如切爾西、利物浦、紐卡斯爾……但是，毫不夸張地說，曼聯是它們當中唯一擁有真正國際品牌和多種收入來源的超級盈利機器。2003年曼聯的營業(yè)收入為1.73億英鎊（1英鎊約合15元人民幣），利潤為5000萬英鎊。1.73億英鎊的營業(yè)收入中，850萬英鎊來自國內杯賽，2760萬英鎊來自歐洲冠軍杯，300萬英鎊來自舉辦歐洲冠軍杯決賽，360萬英鎊來自在美國舉辦的商業(yè)比賽。實際上，曼聯的主要收入來源為比賽收入、媒體收入和商業(yè)收入。2003年，曼聯的賽事收入為7060萬英鎊，占總營業(yè)收入的40％；媒體收入為5620萬英鎊，占總營業(yè)收入的32％；商業(yè)收入為4620萬英鎊，占總營業(yè)收入的27％。
傳統(tǒng)項目——賽事收入
2003年，曼聯的賽事收入為7060萬英鎊，比上一年增長了25％。這一年，共有220萬人次的觀眾觀看了33場曼聯的主場比賽，門票收入高達5660萬英鎊，這其中49％的套票和季票是提前銷售出去的。
幾年前，曼聯斥資3000萬英鎊，擴建了老特拉福德球場，使得球場的座位數由55000個增加至67400個。此舉每年給曼聯增加了750萬英鎊的收入。
賺媒體的錢
目前在英格蘭，超級聯賽的轉播合同價值16億英鎊，它由20家英超俱樂部共同擁有，期限是3年。今年是這一合同履行的最后一年�？梢韵胂螅瑸榱藦倪@個合同中爭取到更多份額，俱樂部之間的爭吵是難免的，特別是那些頂級俱樂部。
對于曼聯而言，把比賽轉播權銷售給電視臺，是非常劃算的，這樣做，收入會十分穩(wěn)定，而且，無論如何，比賽都是要進行的。所以銷售電視轉播權的收入幾乎就等于利潤。2003年，曼聯的媒體收入為5620萬英鎊，比上一年提高了8％。增長不僅來源于轉播次數的增加，同時，曼聯也在英超聯賽的轉播合同中多分得了一杯羹。2002年，曼聯從英超轉播合同中分得了2790萬英鎊，2003年則是3360萬英鎊，多收入了570萬英鎊。另外，曼聯參加歐洲杯的媒體收入為1700萬英鎊。與此同時，曼聯的網絡業(yè)務也在不斷壯大，2002年網絡收入為70萬英鎊，到了2003年，這一數字則增長了一倍，達到了140萬英鎊。網絡業(yè)務增長的主要原因是網站使用量的增加、賭球業(yè)務的增長和電子商務的增長。
與商家共贏
2003年曼聯的商業(yè)收入為4620萬英鎊，同比增長了22％。這在很大程度上要歸功于由耐克運作的俱樂部商品項目。曼聯同耐克簽訂的長達13年的合作協議是從2002年8月開始的，當時，由耐克設計生產的曼聯新款球衣在全球58個國家同時上市。在一個合同期內，曼聯的新款球衣總共銷售了250多萬件。僅短短的一年時間，曼聯在這一項目上的收入就高達2420萬英鎊。今后3年，在與耐克的合作中，曼聯每年至少能得到2070萬英鎊的收入。
當然，曼聯對自己在俱樂部商品銷售上的表現還不是很太滿意。曼聯認為俱樂部商品的銷售對于今后曼聯的發(fā)展是至關重要的。因此，新改造后的老特拉福德球場設有一個1350平方米的大型商店，專門出售俱樂部商品。此外，曼聯還正在同英國著名的體育用品零售商Allsports和另外一家著名零售商WH Smith談判，希望在它們的零售店中出售自己的商品。
高投資才有高收入
對于曼聯這樣的頂級足球俱樂部來說，各項花費也是很可觀的，這其中最為龐大也最為無奈的一項就是球員的工資。2003年，曼聯的工資支出為7950萬英鎊，約占曼聯營業(yè)收入的46％。這一數額比2002年增長了12％，而且還有進一步增長的趨勢。曼聯的目標是希望把這項支出控制在50％以內。
如何應對日益上漲的球員工資，是很多足球俱樂部必須面對的一個問題。一般情況下，球員工資支出要占到俱樂部總收入的一半到三分之二。同其他英超俱樂部相比，曼聯的工資支出處于相對較低的水平。而相對曼聯的聯賽成績而言，應該說曼聯是低投入高產出了。盡管如此，日益走高的球員工資還是讓曼聯感到了壓力。與20世紀90年代相比，英超球員的工資增長了200％。如同貝克漢姆極高的全球知名度一樣，小貝的工資同樣是全球屈指可數的。2002年5月，在小貝同曼聯續(xù)約的合同中，他的工資是每周9萬英鎊，再加上為知名品牌代言，小貝每年的收入高達1100萬英鎊，而曼聯2003年的利潤也不過5000萬英鎊。
賽場表現——品牌的核心
提高利潤的方法無外乎兩種，一是開源，二是節(jié)流。對于曼聯而言，節(jié)流所起的作用是微不足道的，因為足球俱樂部的最大成本是球員的工資。在歐洲那樣商業(yè)化程度很高的足球市場上，早已形成了一套完善的、客觀的球員選拔和薪酬體系，球員的表現與其薪酬是成正比的，而球員的表現又在很大程度上影響了俱樂部的表現，所以開源就成了曼聯增加收入的唯一途徑。
足球俱樂部的核心業(yè)務當然是足球，所以球隊在賽場上的表現是決定俱樂部命運的關鍵，曼聯自然深諳其中的道理。除了英超聯賽之外，歐洲冠軍杯其實更為重要。2003年曼聯參加歐洲冠軍杯，所獲得的收入占當年利潤的45％。在英格蘭，只有英超聯賽的前三名球隊有資格參加歐洲冠軍杯，拿到歐洲冠軍杯的入場券就等于拿到了大把的金錢，比如門票收入，比如電視轉播權的出售，等等。這就是為什么歐洲的頂級足球俱樂部會不惜代價購買大牌球員，以求取得歐洲冠軍杯的入場券。理所當然的，曼聯也不例外。
球迷數據庫創(chuàng)造財富
球迷可以說是曼聯最大的資產。曼聯的球迷遍及世界各地，曼聯在英國和愛爾蘭擁有1100萬球迷，斯堪的納維亞半島為340萬，其他西歐國家為960萬，北美大約為420萬，澳洲為400萬，非洲也是400萬。不過，曼聯最龐大的球迷隊伍還是在亞洲，在這里曼聯擁有將近1700萬的球迷，已經遠遠超過了英國本土。另外，曼聯還擁有15.1萬名會員，他們每年為俱樂部帶來250萬英鎊的收入。在門票和俱樂部商品銷售的過程中，曼聯建立了一個數據庫，其中搜集了70萬球迷的數據資料。
與球迷的數量相比，球迷的忠誠度顯得更為重要。忠誠的球迷是驅動曼聯品牌價值提升的主要原動力。特別是那些本土球迷，他們要不斷購買價格昂貴的球票和俱樂部新推出的商品。而當球隊成績下滑時，他們又是最忠誠的，善解人意。相對本土球迷，曼聯的海外球迷就要遜色一些。由于經營業(yè)績不佳，曼聯不得不關閉了在都柏林開設的紅色咖啡廳和商業(yè)場所。在新加坡和亞洲的其他地區(qū)，曼聯的門市也在低靡中掙扎。曼聯的營業(yè)收入中大約只有2％來源于海外市場。但是無論如何，曼聯還是要繼續(xù)發(fā)展海外市場，俱樂部正在海外尋找了解當地市場的合作伙伴，并準備在愛爾蘭、新加坡、泰國、斯里蘭卡和美國的一些城市開設更多的特許經營商店。
應當說曼聯充分利用了分布于世界各地的5300多萬球迷，這些球迷為曼聯帶來滾滾財源。這不僅包括門票和俱樂部所售商品的收入，還包括曼聯與合作伙伴開發(fā)的其他增值服務。
金融服務（MU FINANCE）為了彌補俱樂部商品銷售下降所帶來的損失，曼聯和蘇格蘭銀行、蘇黎世金融服務等金融機構合作推出了取名為“曼聯金融”的服務，向球迷提供信用卡服務。但與其他信用卡不同的是，曼聯推出的信用卡，其利率是根據俱樂部的表現來確定的，而且，如果俱樂部取得了歐洲冠軍杯的參賽資格，作為回報，持卡人還可以得到一定數量的分紅。
通訊服務（MU NOW）
毋庸置疑，全球影響力和龐大的球迷資源是曼聯能夠吸引沃達豐、耐克、富士等全球知名企業(yè)為其提供贊助并與其長期合作的根本原因。在曼聯與沃達豐簽訂的高達3000萬英鎊的贊助合同中，沃達豐將向全球的曼聯球迷銷售基于WAP的帶有曼聯特色服務的手機。最近，曼聯還同沃達豐共同開發(fā)了MU NOW手機短信服務。
媒體服務（MUTV）
1998年曼聯和英國天空廣播公司、格拉納達廣播公司共同組建了MUTV。在這一合作項目中，曼聯出資100萬英鎊，另外兩家公司共同投資450萬英鎊，通過MUTV向球迷提供付費電視等服務。目前，MUTV和我國的中央電視臺體育頻道也有合作，MUTV每周向中央電視臺體育頻道提供長達4個半小時的節(jié)目。下個賽季，英超的電視轉播權將重新回到各個俱樂部手中，這給曼聯拓展其媒體業(yè)務提供了機遇，俱樂部將不僅可以直接向付費訂戶提供高質量的電視節(jié)目，而且可以運用自己的媒介平臺MUTV、俱樂部網站、網絡視頻向球迷提供獨家內容。這樣，曼聯就可以將自己的媒體資源整合在一起，形成一個強大的媒體平臺。
曼聯的經營具有內在的邏輯關系，這些業(yè)務從表面上看聯系并不緊密，但事實上這些業(yè)務之間存在著十分緊密的關系，缺失其中的任何一環(huán)都是無法想象的。作為足球俱樂部，足球自然是俱樂部的主業(yè)，曼聯以其悠久的歷史和優(yōu)秀的賽場表現贏得了眾多球迷的支持，而曼聯的盈利核心也正在于此。正是因為有了這些球迷，曼聯得到了一個基于5300萬球迷的盈利平臺，在這個平臺上，曼聯和自己的合作伙伴們才得以開展各種業(yè)務。
在全球范圍拓展業(yè)務
國際化運營也許是曼聯利用自己的國際聲望分攤高昂成本的最好方法。因為有過一些教訓，目前曼聯在國際化運營方面采取了低風險策略，也就是說，和那些熟悉市場的本土公司合作。在新加坡，曼聯選擇了FJ本杰明。在迪拜，曼聯選擇了MMI。在和這些公司的合作中，曼聯控制品牌、零售模式，而合作方則負責店面經營。在經營中，曼聯賺取批發(fā)利潤，而合作方則賺取零售利潤。
與美國最大的啤酒廠商百威的合作，特別是2003年曼聯在美國巡回比賽期間與百威之間的合作，使得曼聯相信其未來發(fā)展的動力來自于海外。百威每年的贊助額高達100萬英鎊，并因此而取代了英國的嘉士伯成為曼聯的指定飲用啤酒。先前嘉士伯的贊助費是每年25萬英鎊。目前，百威已經成為曼聯的白金贊助商。
雖然未能馬上獲得收益，但曼聯仍然十分看好中國市場，在中國，曼聯擁有530萬至800萬球迷。曼聯曾在上海與申花隊進行了一場商業(yè)比賽，所有的門票在一個小時內銷售一空，有近2億觀眾通過電視觀看了這場比賽。曼聯的網站一時之間成了熱門網站，曼聯的股票也因此升至歷史最高點，當時的市值超過了10億英鎊。所有這一切都告訴曼聯，中國是最具潛力的海外市場之一。
曼聯企業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略
曼聯的CEO彼得·肯尼恩曾經說過這樣的話：“曼聯的業(yè)務就是以足球、球迷和媒體三大產業(yè)為基礎。”基于這三大基礎，曼聯為自己今后的發(fā)展確立了四大方針：保持球隊的發(fā)展，深度開發(fā)媒體，發(fā)展國際品牌，把更多的球迷轉變成顧客。
保持球隊的發(fā)展。2003年夏季，曼聯對球員進行了調整，平均年齡由原來的27歲降低到25歲。在球隊的組建上，給球隊的管理層更大的權力，讓管理層有更多的選擇。與此同時，繼續(xù)強化對年輕球員的培養(yǎng)，以便他們能夠成為曼聯的主力。
深度開發(fā)媒體。除了使電視轉播權進一步增值外，尋找新的途徑和開發(fā)獨特的內容，通過曼聯自有媒體向外發(fā)布，也是至關重要的。這些媒體包括：MU Interactive、 MU Mobile和MU Pictures。
發(fā)展國際品牌。同耐克的合作使得曼聯向國際知名品牌又邁進了一步。由耐克經營的曼聯俱樂部商品，其銷售額的40％來自海外市場。另外，去年的美國巡回比賽也使曼聯進一步拓展了美國市場，4場比賽的27萬張門票全部銷售一空，曼聯也由此擁有了更多的球迷，找到了新的贊助商。
把更多的球迷轉變成顧客。提高服務質量，維護與球迷之間的關系，是曼聯上上下下的共識。一個CRM系統(tǒng)正在運行，其中收錄有190萬名球迷的相關數據，曼聯計劃到2005年把這一數字擴大到350萬。曼聯希望通過這樣一個系統(tǒng)向球迷提供高質量的專業(yè)服務，同時，曼聯也希望借此了解球迷，從而開發(fā)出球迷真正需要的產品和服務。
